神马作文网求海底捞肉麻式服务的读后感
来源：学生作业帮 编辑：神马作文网作业帮 分类：综合作业 时间：2024/11/14 09:40:01
求海底捞肉麻式服务的读后感
海底捞肉麻式服务能走多远摘自文摘旬刊.
海底捞肉麻式服务能走多远摘自文摘旬刊.
海底捞“肉麻式”服务还能走多远
“海底捞的员工肯定受到洗脑式培训.”朋友每次去海底捞吃饭回来,总会发出同样的感慨.
媒体连篇累牍地报道那些让消费者念念不忘的海底捞式服务：排队等位时送水果和饮料,提供美甲、美发和擦鞋服务、用餐时给你递上眼镜布和手机套,甚至在洗手间都备有一次性牙刷和梳子----这一切都是免费的.
这类服务算小Case,海底捞的服务甚至延伸到餐厅前的马路上.
据《大河报》报道,有顾客因违规停车,被交警巾了罚款条.海底捞的保安二话不说,揭了封条,替客人“买了单”. 有食客去海底捞吃饭,因为车流拥挤而无法穿过马路,这个时候,在海底捞门前服务的员工,亲自绅她到餐馆.该食客告诉记者,如果你打车去海底捞,海底捞甚至送给给出租车司机一瓶矿泉水.
有网友在日志中写道,“这次出差上海,我一位同事在海底捞只打了一个喷嚏,服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来,把我们给感动坏了……
只有顾客想不到的,没有海底捞做不到的.这些特色服务催生的直接结果是,2008海底近期的销售突破六亿元.IT界巨擘联想集团邀请其董事长张勇前去讲课不说,餐饮界国外前辈肯德基和必胜客的东家百胜餐饮还组织了两百多名区域经理到海底捞来学习.
“宁让顾客肉麻,也不打击服务员的积极性”
“当他(员工)把心放在工作上的时候,他就会替你去揣摩顾客的心思”,董事长张勇把联想集团和百胜餐饮也觊觎的服务秘诀,用一句话概括了.
有食客回忆,一次在海底捞吃饭时,旁边的一桌客人中有人过生日.这一信息可能在席间交谈时,被服务员”捕获”,没过多久,就有一群服务员唱着生日歌,捧着一个盖着红布礼物出现在客人面前,让客人猜里面是什么,这种突击式服务是条条框框的硬性规定催生不了的,只有员工本身的积极性和想象力才得以促成----能让大家印象中的在桌边昏昏欲睡或面无表情的大部分中国餐饮业服务员做成这样,着实不易.
该食客承认,感动之余,也产生了因“过分周到的服务”而带来的一丝丝“肉麻”.
“宁可让顾客感到肉麻,也不愿打击服务员的积极性”.张勇曾这样表态.他的这句话,曾在一些场合理论化地表达过：“支撑海底捞发展的根本,从来不是钱,而是员工.只有拥有足够满足扩张需要的员工才能考虑较大规模扩张,在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数,是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法.”
海底捞只关注两样：顾客满意度和员工满意度.海底捞明文规定,员工宿舍必须是配有空调和电视的楼房,不能是地下室,距离门店的路程步行不能超过20分钟,因为太远会影响到员工的休息.“我们一个门店,仅员工住宿的费用,一年就要花掉50万元.”海底捞一位管理者说.
而真正吸引员工的,是透明而高效的晋级制度,海底捞非常注重自己培养干部,据了解,目前管理层的八个成员中,除了采购部长和财务总监是外聘,其余六位都是从基层提拔上来.因此,海底捞流传这样一个说话,农民工的晋升机会比MBA大.
不到30岁就已经负责北京、上海两大区域的袁华强就是一个活生生的例子.袁华强的第一份工作是在西安的海底捞当洗碗工,当时月收入300元.历任传菜员、门迎、厨师、服务员、会计等岗位之后,2001年,袁华强升为领班,不久后又升为大堂经理.2004年2月,海底捞进驻北京,袁华强担任北京区负责人.
凭自己双手,袁华强如今在北京买了一套100多平米的住房,把全家人都接来北京定居.“海底捞的成功之处在于,让员工们相信,在我身上发生的变化,在他们身上也能发生.”袁华强说.
给员工充分授权是海底捞重视员工价值的另一个表现.不但管理层有很大的自主权,即是普通的服务员,也有权利给自己的熟客送个拼盘或者打个折扣.为了避免权力的滥用,每个员工都有一张卡,他们在店里的所有服务行为,都被记录下来,一旦发现被滥用,相应的权力就会被取消.
为了鼓励员工创新,海底捞成立了一个由各大部长、区域经理组成的创新委员会,对员工们提出的创意做出评判,创意被评选上的员工可以获得200到2000元不等的奖励.海底捞很多特色服务都是出自基层员工的创意.
对员工价值的认可和尊重,使得海底捞的员工队伍一直很稳定.据了解,中国餐饮行业员工的平均流失率为28.6%,而海底捞员工的流失率大约是10%.
左手麻辣烫,右手海底捞
海底捞的成功,使很多人猜测这是一家外来企业,但这匹突入餐饮业的黑马,其实很“乡土”,它诞生于四川省一个叫简阳的县级市,董事长张勇也出身“草根”.
1988年,技校毕业后的张勇在拖拉机厂当起电焊工.干了几年,张勇发现仅凭自己工资,根本无法买得起一套房子,于是在简阳街头摆起几张桌子,利用业余时间卖起麻辣烫.由于服务态度好,他的麻辣烫卖得总是比别人快,看到生意红火,张勇干脆辞职开起了火锅店,取名为海底捞.其实,张勇当时并不会做火锅,甚至连底料都不会炒,但他照着书本研究起了火锅的做法.
海底捞创立之初生意并不好.冷冷清清几天过后,海底捞终于迎来一拔客人.由于生意冷淡,张勇在服务方面更加卖力,因此得到客人的一致评价：味道不错.等客人一走,张勇品尝了一下自己做的火锅,发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦.张勇于是明白了一个道理,优质的服务可以弥补味道上的不足.“你什么都不懂,如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话,生意肯定没法做.”张勇说.
现在“海底捞”的服务除了人力之外还有“物力”.细心的食客会发现,“海底捞”赠送的小吃精制又份量足,尤其是别的火锅店现已收费的酱料,在“海底捞”免费----近二十种酱料让顾客随意取用.这不免让人产生疑问：“给顾客赠送小吃和饮料,并且雇那么多人来做服务,这样下来企业能赚到钱吗”?
张勇是这样计算的：在他看来,企业的成本主要是房租、水电费、人力成本等固定支出.一般来说,海底捞的第一波客流是不是赚钱的,因为收入要摊销到固定成本里面.通过无微不至的服务来吸引更多的客流,从而提升门店的翻台率（每张餐桌每天更换客人的频率）,随着客流不断增多,后来的每一批客人带来的收入就接近于纯利了.如果翻台率很高,那么企业为提升服务而增加的投资可忽略不计.
“肉麻式”服务能走多远?
但外界对张勇的盘算有质疑.这还得回到“肉麻式”服务的话题上来.
“海底捞的服务,虽然很多是出自顾客的需要,但有时过于热情,会让一些”腼腆“的顾客感到不舒服.”众口难调,“肉麻式”遭到一些“不识抬举”的消费者抱怨.但反对者认为,与传统印象中冷漠、粗糙的餐饮服务作风相比,大部分顾客还是倾向于更周到的“五星级”服务,即便有时感觉服务“过了”.
关键问题在于,“海底捞的服务并非不可复制.”一位行业观察者表示,“其他企业可以通过学习和模仿来达到同样的目的”.
一位环保主义者则对海底捞不断更换热毛巾的举动表达不满：“这也太浪费资源吧.”即便张勇在投资回报上的算盘拔得啪啪响,但“服务成本”,决非轻易就绕得过去的槛儿,况且,如何把跟在自己后面的“服务复制”大军甩在后面,张勇还得费思量.
2009.08
“海底捞的员工肯定受到洗脑式培训.”朋友每次去海底捞吃饭回来,总会发出同样的感慨.
媒体连篇累牍地报道那些让消费者念念不忘的海底捞式服务：排队等位时送水果和饮料,提供美甲、美发和擦鞋服务、用餐时给你递上眼镜布和手机套,甚至在洗手间都备有一次性牙刷和梳子----这一切都是免费的.
这类服务算小Case,海底捞的服务甚至延伸到餐厅前的马路上.
据《大河报》报道,有顾客因违规停车,被交警巾了罚款条.海底捞的保安二话不说,揭了封条,替客人“买了单”. 有食客去海底捞吃饭,因为车流拥挤而无法穿过马路,这个时候,在海底捞门前服务的员工,亲自绅她到餐馆.该食客告诉记者,如果你打车去海底捞,海底捞甚至送给给出租车司机一瓶矿泉水.
有网友在日志中写道,“这次出差上海,我一位同事在海底捞只打了一个喷嚏,服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来,把我们给感动坏了……
只有顾客想不到的,没有海底捞做不到的.这些特色服务催生的直接结果是,2008海底近期的销售突破六亿元.IT界巨擘联想集团邀请其董事长张勇前去讲课不说,餐饮界国外前辈肯德基和必胜客的东家百胜餐饮还组织了两百多名区域经理到海底捞来学习.
“宁让顾客肉麻,也不打击服务员的积极性”
“当他(员工)把心放在工作上的时候,他就会替你去揣摩顾客的心思”,董事长张勇把联想集团和百胜餐饮也觊觎的服务秘诀,用一句话概括了.
有食客回忆,一次在海底捞吃饭时,旁边的一桌客人中有人过生日.这一信息可能在席间交谈时,被服务员”捕获”,没过多久,就有一群服务员唱着生日歌,捧着一个盖着红布礼物出现在客人面前,让客人猜里面是什么,这种突击式服务是条条框框的硬性规定催生不了的,只有员工本身的积极性和想象力才得以促成----能让大家印象中的在桌边昏昏欲睡或面无表情的大部分中国餐饮业服务员做成这样,着实不易.
该食客承认,感动之余,也产生了因“过分周到的服务”而带来的一丝丝“肉麻”.
“宁可让顾客感到肉麻,也不愿打击服务员的积极性”.张勇曾这样表态.他的这句话,曾在一些场合理论化地表达过：“支撑海底捞发展的根本,从来不是钱,而是员工.只有拥有足够满足扩张需要的员工才能考虑较大规模扩张,在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数,是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法.”
海底捞只关注两样：顾客满意度和员工满意度.海底捞明文规定,员工宿舍必须是配有空调和电视的楼房,不能是地下室,距离门店的路程步行不能超过20分钟,因为太远会影响到员工的休息.“我们一个门店,仅员工住宿的费用,一年就要花掉50万元.”海底捞一位管理者说.
而真正吸引员工的,是透明而高效的晋级制度,海底捞非常注重自己培养干部,据了解,目前管理层的八个成员中,除了采购部长和财务总监是外聘,其余六位都是从基层提拔上来.因此,海底捞流传这样一个说话,农民工的晋升机会比MBA大.
不到30岁就已经负责北京、上海两大区域的袁华强就是一个活生生的例子.袁华强的第一份工作是在西安的海底捞当洗碗工,当时月收入300元.历任传菜员、门迎、厨师、服务员、会计等岗位之后,2001年,袁华强升为领班,不久后又升为大堂经理.2004年2月,海底捞进驻北京,袁华强担任北京区负责人.
凭自己双手,袁华强如今在北京买了一套100多平米的住房,把全家人都接来北京定居.“海底捞的成功之处在于,让员工们相信,在我身上发生的变化,在他们身上也能发生.”袁华强说.
给员工充分授权是海底捞重视员工价值的另一个表现.不但管理层有很大的自主权,即是普通的服务员,也有权利给自己的熟客送个拼盘或者打个折扣.为了避免权力的滥用,每个员工都有一张卡,他们在店里的所有服务行为,都被记录下来,一旦发现被滥用,相应的权力就会被取消.
为了鼓励员工创新,海底捞成立了一个由各大部长、区域经理组成的创新委员会,对员工们提出的创意做出评判,创意被评选上的员工可以获得200到2000元不等的奖励.海底捞很多特色服务都是出自基层员工的创意.
对员工价值的认可和尊重,使得海底捞的员工队伍一直很稳定.据了解,中国餐饮行业员工的平均流失率为28.6%,而海底捞员工的流失率大约是10%.
左手麻辣烫,右手海底捞
海底捞的成功,使很多人猜测这是一家外来企业,但这匹突入餐饮业的黑马,其实很“乡土”,它诞生于四川省一个叫简阳的县级市,董事长张勇也出身“草根”.
1988年,技校毕业后的张勇在拖拉机厂当起电焊工.干了几年,张勇发现仅凭自己工资,根本无法买得起一套房子,于是在简阳街头摆起几张桌子,利用业余时间卖起麻辣烫.由于服务态度好,他的麻辣烫卖得总是比别人快,看到生意红火,张勇干脆辞职开起了火锅店,取名为海底捞.其实,张勇当时并不会做火锅,甚至连底料都不会炒,但他照着书本研究起了火锅的做法.
海底捞创立之初生意并不好.冷冷清清几天过后,海底捞终于迎来一拔客人.由于生意冷淡,张勇在服务方面更加卖力,因此得到客人的一致评价：味道不错.等客人一走,张勇品尝了一下自己做的火锅,发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦.张勇于是明白了一个道理,优质的服务可以弥补味道上的不足.“你什么都不懂,如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话,生意肯定没法做.”张勇说.
现在“海底捞”的服务除了人力之外还有“物力”.细心的食客会发现,“海底捞”赠送的小吃精制又份量足,尤其是别的火锅店现已收费的酱料,在“海底捞”免费----近二十种酱料让顾客随意取用.这不免让人产生疑问：“给顾客赠送小吃和饮料,并且雇那么多人来做服务,这样下来企业能赚到钱吗”?
张勇是这样计算的：在他看来,企业的成本主要是房租、水电费、人力成本等固定支出.一般来说,海底捞的第一波客流是不是赚钱的,因为收入要摊销到固定成本里面.通过无微不至的服务来吸引更多的客流,从而提升门店的翻台率（每张餐桌每天更换客人的频率）,随着客流不断增多,后来的每一批客人带来的收入就接近于纯利了.如果翻台率很高,那么企业为提升服务而增加的投资可忽略不计.
“肉麻式”服务能走多远?
但外界对张勇的盘算有质疑.这还得回到“肉麻式”服务的话题上来.
“海底捞的服务,虽然很多是出自顾客的需要,但有时过于热情,会让一些”腼腆“的顾客感到不舒服.”众口难调,“肉麻式”遭到一些“不识抬举”的消费者抱怨.但反对者认为,与传统印象中冷漠、粗糙的餐饮服务作风相比,大部分顾客还是倾向于更周到的“五星级”服务,即便有时感觉服务“过了”.
关键问题在于,“海底捞的服务并非不可复制.”一位行业观察者表示,“其他企业可以通过学习和模仿来达到同样的目的”.
一位环保主义者则对海底捞不断更换热毛巾的举动表达不满：“这也太浪费资源吧.”即便张勇在投资回报上的算盘拔得啪啪响,但“服务成本”,决非轻易就绕得过去的槛儿,况且,如何把跟在自己后面的“服务复制”大军甩在后面,张勇还得费思量.
2009.08