请结合预算与战略,控制和评价的关系阐述预算的作用,并以你所在企业或你所了解企业的实例予以简要说明

请结合预算与战略,控制和评价的关系阐述预算的作用,并以你所在企业或你所了解企业的实例予以简要说明

预算本身属于计划的范畴,但预算管理不等于计划管理.预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理,而是在市场背景下的企业内部管理,是计划与市场两种机制结合的体系.当前我国经济正处于一个重要的战略机遇期,与此相适应,国内绝大部分企业也正经历着生命周期的初生和快速成长阶段.在这一阶段,企业规模不断扩大,业务复杂程度不断增加,许多企业开始或已经制定出了雄心勃勃的战略规划,但战略执行始终是一个难题.究其原因,国内企业仍然在不同程度上缺乏有序和规范的内部管理,同时缺乏战略贯彻实施的有效手段.西方发达国家企业多年的成功经验表明,无论是完善公司治理结构、落实公司战略、提高企业管理控制水平或是增强企业竞争力,预算管理均能发挥十分显著的作用.
　　一、预算和预算编制在企业中的基本作用
　　在企业中,预算可以定量地说明怎样基于计划作业和短期目标向每个下属部门分配财务资源,而预算编制则是进行预算的过程.预算提供了一种向企业员工传达每一个责任中心短期目标的交流方式,而对企业内各部门的作用进行预算编制,可以反映出部门负责人对企业目标的理解程度,并且可以纠正企业高层计划制订者对企业目标的错误理解.预算编制可以调节企业中的很多作业,这是因为预算可以显示销售水平对进货、生产、管理活动以及所需员工数量的影响,从而成为促使企业作业协调一致并且有助于发现协调性问题的一种工具.
　　在考虑经营中遇到的问题的相互关系时,使用预算能够帮助预见潜在的问题并可以作为一种工具协调解决这些问题.比如某些季节性生产的企业必须在其生产、销售旺季支出大量现金用于存货,然后在当年逐渐将存货卖出并回收现金,预算编制就反映了这一循环,并且提供相关信息以帮助企业为这一循环中最初存货积累所需的资金进行规划.
　　预算还可以使企业管理者将现实的结果与预期的结果在特定时期内进行对比,二者的差额就称为差异.差异为实际经营与预计情况的不符提供了一种信号,并且是更大的控制系统中用来监控结果的一个部分,管理人员通常运用差异来对日常管理经营人员履行责任的情况进行统筹监管.
　　二、企业应怎样有效运用和理解预算
　　1、企业首先应具备明确的战略规划,即企业发展战略与年度战略行动计划
　　很多企业在编制预算时,或是先提出一个资金使用规模（即企业现有资源）作为编制基础并由此决定企业的活动和应达到的目标,或以上年会计报表为基础进行比例修改而提出今年的预算指标和从事的活动.但以此作为预算编制的起点,很难真正发挥全面预算管理应有的作用.预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划,据此决定企业应该采取的行动和措施,从而明确达到这些目标需要的资源.可以说,全面预算管理的过程就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程.
　　依据企业发展阶段和业务性质的不同,企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同,但战略目标一经确定,将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度.目前国内许多企业以目标利润为导向进行预算编制,这是企业预算管理与目标管理的有机结合,是通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点,直观地反映企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程.以目标利润为导向的预算编制对企业实现目标利润的途径具有较强的指导作用.
　　2、预算目标应该多层面,除了收益还应考核子公司资产管理质量和运营效率
　　企业和部门根据战略规划编制各自的年度运作计划,运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容,这有助于生成企业关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标.不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时,主要是根据上年的预算执行情况而定,未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响,也未考虑到成本的可控性（如整个行业的不景气等）,设立的指标往往难以完成,从而影响了员工的士气,不利于目标的实现.同时,这方面的考核指标应重点突出,根据不同战略业务单元的特点分别制定,如对销售收入高、存货价格变化大的子公司要加强对应收账款与存货周转等运营指标的考核.总部下达预算目标时,子公司一般会出现“讨价还价”的现象,企业应将此视作一个沟通的过程,及时了解内、外部环境的变化,并根据实际情况及时调整预算.